Digital Transformation: com’è che sono finito a fare quello che faccio.

Tralasciando le prime esperienze professionali, nell’azienda in cui ancora oggi lavoro ho iniziato occupandomi di vendite. Anzi, tecnicamente è più corretto dire di promozione delle vendite: lo scorso anno Veratour ha superato 250M di fatturato, la strategia distributiva è sempre stata di non vendere pacchetti vacanza direttamente al cliente finale, ma di farlo attraverso le agenzie di viaggio. Che poi sono dei retailer indipendenti, pluriprodotto e plurimarca, con tutto quello che ne deriva in termini di B2B, push o trade marketing che dir si voglia. Facevo quello che in altri settori si chiama rappresentante, solo che nel turismo organizzato non si usa molto questa espressione. A prescindere dal nome, è un mestiere di relazioni, di comunicazione (soprattutto interpersonale) e di marketing. Ricordo che avevo piena autonomia nell’organizzare il lavoro e facevo molti chilometri in auto, mi piaceva.

Poi è capitata una occasione, senza che neanche lo sapessi peraltro. In effetti non mi sono dovuto proporre per qualcosa, come invece mi sarebbe capitato qualche anno più tardi, o candidare per una posizione; probabilmente ho avuto la fortuna di essere al posto giusto nel momento giusto. Era la fine del 2009, le condizioni di mercato erano favorevoli per un nuovo e ambizioso progetto distributivo. In azienda volevano una persona giovane ma capace e qualcuno ha pensato che potessi essere adatto.

Apro una parentesi. Se quel qualcuno un giorno dovesse leggere questo post (il che è probabile), saprà che sto parlando di lui e che gli sono ancora molto riconoscente; non solo per aver concesso fiducia a un ragazzo giovane e tutto sommato con poca esperienza (il che in Italia capita ancora troppo poco), ma anche per essere stato un capo sincero e genuinamente interessato alla mia crescita, per nulla stitico di critiche o consigli. Tutto questo tra l’altro in un lasso di tempo anche breve, neanche due anni dopo infatti ha fatto scelte professionali che lo hanno portato altrove. Chiusa parentesi, glielo dovevo.

Lo pensa anche il Presidente …

Tornando al progetto di cui sopra, l’obiettivo era fidelizzare al brand i retailer di maggior valore che avevamo su tutto il territorio italiano e mettere a loro disposizione strumenti e iniziative di co-marketing dedicate. Rafforzando e personalizzando il rapporto con ciascuno di questi punti vendita selezionati, si poteva crescere insieme, fare più risultati e bla bla bla; in breve, vendere di più (naturalmente!).

Per diversi anni VeraStore, così abbiamo chiamato il progetto (e le agenzie di viaggio che ne erano coinvolte), ha avuto una spinta propulsiva notevole ed è stato un laboratorio di marketing relazionale e di esperienze davvero vivace. Al punto che nel 2014 l’intera politica commerciale dell’azienda era imperniata sugli strumenti che avevamo sperimentato sul cluster VeraStore, che era arrivato ad incidere per il 40% sul totale del fatturato.

Non mi dilungo con altre info di contesto, ma è un dato molto positivo considerando che la distribuzione turistica fisica (o tradizionale che dir si voglia) è un panorama estremamente polverizzato, fatto per la stragrande maggioranza di aziende piccole e medio-piccole. A quel punto abbiamo lanciato persino progetti distributivi ad hoc su altri cluster, che avevano l’obiettivo di alimentare il bacino delle VeraStore e che hanno avuto però minor fortuna. Il team di lavoro dedicato, a parte il sottosocritto, è sempre stato composto al massimo da un paio di assistenti commerciali, che curavano per lo più la parte di back-office.

Dal trade marketing al B2C il passo non è stato affatto breve. Ci sono voluti anni per esplorare fino in fondo le potenzialità del progetto, per poi iniziare ad avvertire una certa frustrazione legata alla crescente esigenza di andare oltre i limiti di quel perimetro e iniziare a fare marketing diretto. Ad un certo punto una grossa parte del lavoro consisteva nel fornire stimoli e proporre iniziative per la comunicazione territoriale dei punti vendita, o nel preparare i contenuti che poi avrebbero dovuto agire in comunicazione sul cliente finale. Ricordo ancora una iniziativa di outdoor con i tabelloni stradali 6×3 su tutta Italia: a dispetto dello sforzo organizzativo e di gestione, si rivelò piuttosto ingenua e velleitaria nella meccanica di fondo; col senno di poi, errori ne abbiamo fatti.

Veraring

Ma anche banalmente locandine e materiali pop/in-store, e in tempi più recenti grafiche che speravamo le agenzie avrebbero utilizzato nelle newsletter e nella comunicazione promozionale. Tutte quelle iniziative scontavano dei vincoli legati alle peculiarità del canale e dimostravano una cosa: nel B2B (o B2B2C, ammesso che lo fosse) ormai ci stavamo stretti, la logica push non bastava. Naturalmente continuava ad essere cruciale che il prodotto fosse ben visibile sullo scaffale del negozio, ma occorreva che sempre più spesso fosse anche il cliente a “tirarlo”, ovvero richiederlo espressamente.

Lo voglio dire a scanso di equivoci: la strategia di vendita indiretta non era in discussione, e ancor oggi non lo è. Ma abbiamo realizzato che, oltre a fidelizzare le agenzie, occorreva darci attivamente da fare per fidelizzare sempre più al brand anche il cliente finale. A molti sembrerà strano, ma a mio avviso su questo fronte non avevamo mai iniziato davvero a fare sul serio. Ed eccoci quindi al Digital…

Digital Transformation

In azienda naturalmente c’erano già ottime risorse che dal 2011 avevano lavorato su web e canali social. Negli anni in cui mi occupavo di VeraStore e dei suoi meno fortunati epigoni, erano stati avanzati dei progetti ma non si era mai riusciti a trovare una direzione soddisfacente; non era venuta fuori una visione chiara di quale potesse essere il ruolo del Digital nel modello di business; di come integrare con coerenza la frontiera digitale e il dna dell’azienda, fortemente ancorato a processi offline.

In ultima analisi il nostro caso non fa che confermare che nessuno, neanche una azienda “tradizionale” che sin dalla sua nascita ha messo a segno sempre e solo profitti, può sottrarsi alla sfida di adattare strategia e modello di business ai cambiamenti in atto legati alle tecnologie digitali e all’uso che ne fanno le persone. Del resto il “turista digitale” è davvero una entità sfuggente, le ricerche che provano a studiarne abitudini e comportamenti a volte giungono a conclusioni inattese o controverse. La mia traiettoria, comunque, a quel punto mi portò naturalmente ad occuparmi di crm, fidelizzazione dei clienti e di email marketing; e subito dopo di temi quali lo Zero Momenth of Truth o la Customer journey, (in certi ambiti dire le cose in inglese fa molto figo).

Di nuovo, a qualcuno (non lo stesso di 7 anni prima, ma ringrazio anche lui per aver capito come sarebbero potute andare le cose ben prima che io stesso ne prendessi coscienza) venne in mente che forse potevo prendere in carico il Digital e combinare qualcosa che avesse un senso. Dal canto mio, stavolta mi sono fatto avanti: ho spiegato a chi di dovere qual era la mia idea di cosa avremmo dovuto fare e di come mi sarebbe piaciuto farlo.

E così, pur lavorando nella stessa azienda, “sono diventato digital” io stesso e si è aperto un capitolo professionale tutto nuovo. Fatto di tecnologie digitali e, come scrivevo nel precedente post, di marketing che diventa digital marketing; ma anche, anzi soprattutto, di un team di lavoro allargato a nuove persone e competenze. Su questo magari scriverò la prossima volta.

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